Na co masz realny wpływ i dlaczego warto to wiedzieć?

Wpływ nie mierzy się tym, jak bardzo ci na czymś zależy, tylko tym, czy twoje zachowanie zmienia wynik. Dlatego sprawa ważna i sprawa zależna od ciebie to dwie różne rzeczy, choć na liście zmartwień wyglądają identycznie. Rozróżnia je jedno pytanie: co mogę zrobić sam w ciągu tygodnia. Bez niego uwaga ucieka tam, gdzie nic nie rozstrzyga.

Wpływ, troska i zainteresowanie

Realny wpływ masz tylko na to, co zmienia się w wyniku twojego działania. Sprawy, które cię dotyczą, martwią albo ciekawią, nie trafiają tu automatycznie. Kryterium jest jedno: czy twoje zachowanie zmienia wynik, a nie to, jak mocno ci na tym wyniku zależy.

• Krąg wpływu – sprawy, których wynik zmienia się, gdy coś zrobisz: godzina, o której wstajesz, treść wysłanego zgłoszenia, liczba rozmów przeprowadzonych z klientami w tygodniu.
• Troska o wynik zależny od innych – sprawy dla ciebie ważne, w których rozstrzyga ktoś inny; to właśnie krąg troski: decyzja rekrutera, ocena twojej pracy przez zespół, zdrowie bliskiej osoby.
• Zainteresowanie bez udziału w wyniku – trzeci krąg, nazywany kręgiem zainteresowań: pogoda na weekend, system podatkowy, wyniki cudzych zawodów, kursy walut.

Uwaga ma tu efekt zwrotny. Im więcej myślisz o sprawach z kręgu troski, tym bardziej ten krąg rośnie, a wpływ się zawęża.

Działanie odwraca kierunek. Krąg wpływu poszerzają dwie rzeczy: zebrane doświadczenie i wiarygodność, która sprawia, że dostajesz decyzje wcześniej zarezerwowane dla innych.

Podział na krąg wpływu i krąg troski opisał Stephen Covey w książce „7 nawyków skutecznego działania”, wydanej w 1989 roku. Skupienie na sprawach zależnych od siebie nazwał proaktywnością, a koncentrację na kręgu troski – reaktywnością.

Relacja bywa też odwrotna. Osoba na stanowisku decyzyjnym ma krąg wpływu szerszy niż krąg zainteresowań, bo jej decyzje dotykają ludzi, których nigdy nie spotka.

Jak sprawdzić, czy dana sprawa naprawdę od Ciebie zależy?

Sprawa należy do kręgu wpływu, jeśli potrafisz wskazać czynność wykonalną w ciągu najbliższych siedmiu dni, bez zgody osoby trzeciej. To całe kryterium. Nie liczy się waga sprawy, tylko istnienie ruchu, który wykonasz samodzielnie.

• Efekt zależny od cudzej decyzji – twoim wpływem jest wyłącznie jakość argumentu i moment, w którym go przedstawiasz.
• Brak nazwanego pierwszego kroku – sprawa jest na razie troską, nie wpływem, i wraca na listę do obserwacji.
• Krok wymagający zasobu, którego nie masz – wpływ jest pośredni, a celem staje się zdobycie zasobu: pieniędzy, kwalifikacji, kontaktu.
• Wynik identyczny bez twojego udziału – sprawa należy do kręgu zainteresowań i nie zajmuje miejsca w planie tygodnia.

Większość spraw nie jest zero-jedynkowa. Weź zdanie „nie mam wpływu na to, czy dostanę podwyżkę”: decyzja należy do przełożonego, ale twoje jest zestawienie wyników z ostatniego półrocza, wybór terminu rozmowy i propozycja konkretnej kwoty.

Po takim rozbiciu ze sprawy zostaje działanie i warunek brzegowy. Działaniem jest przygotowanie danych, a warunkiem brzegowym to, że decyzję i tak podejmie ktoś inny.

Wpływ ocenia się osobno w każdej dziedzinie, nie globalnie. Ten sam człowiek czuje szeroką kontrolę w pracy i niemal żadną w zdrowiu, dlatego narzędzia psychologiczne buduje się dla pojedynczych obszarów: skala poczucia kontroli w ruchu drogowym ma 16 pytań i cztery wymiary – inni uczestnicy, ja sam, pojazd z otoczeniem oraz los. Kierowcy z dużym doświadczeniem zawodowym zwykle przypisują losowi mniejszą rolę niż pozostali.

To samo rozróżnienie zmienia wyznaczanie celów: zamiar z obszaru, w którym twój wpływ jest pośredni, wymaga innego pierwszego kroku niż zamiar zależny wyłącznie od ciebie.

Wewnątrzsterowność i zewnątrzsterowność, czyli co mierzy skala Rottera?

Poczucie umiejscowienia kontroli to utrwalony sposób łączenia własnego zachowania ze skutkami. Jedni widzą związek między tym, co zrobili, a tym, co się stało. Inni widzą przede wszystkim los, przypadek i decyzje obcych ludzi, choć taki sposób patrzenia jest wyuczony, a nie wrodzony.

Teoria powstała w latach 60. XX wieku, w ramach teorii społecznego uczenia się Juliana Rottera, z korzeniami w warunkowaniu instrumentalnym. Człowiek uczy się dostrzegać związek między zachowaniem a jego skutkiem, a potem rozszerza ten wniosek na sytuacje, których jeszcze nie zna.

• Wewnętrzne umiejscowienie kontroli – po odrzuconej rekrutacji taka osoba wraca do swojego zgłoszenia i szuka w nim tego, co da się zmienić przed następnym razem.
• Zewnętrzne umiejscowienie kontroli – to samo odrzucenie tłumaczy układami, rynkiem albo pechem, więc kolejne zgłoszenie wygląda dokładnie jak poprzednie.

Narzędziem klasycznym jest Skala I-E Rottera, w Polsce znana z przekładu Radosława Drwala i używana w badaniach nad stresem, depresją i zachowaniami ryzykownymi. Kwestionariusz ma 29 par zdań: 23 pary mierzą poczucie kontroli, 6 jest buforowych i służy tylko zamaskowaniu celu badania.

Odpowiada się wymuszonym wyborem – z każdej pary wskazujesz twierdzenie bliższe własnemu. Wysoki wynik oznacza kontrolę zewnętrzną, niski wewnętrzną, a punktowanych pozycji jest 23, więc surowy wynik mieści się między zerem a dwudziestoma trzema punktami. Ostrej granicy między typami tu nie ma, a sam wynik niewiele mówi bez rozmowy z psychologiem, bo jego znaczenie zależy od kontekstu życiowego.

Przekonanie działa jak pętla. Ocena sytuacji wyznacza zachowanie, zachowanie zmienia sytuację, a zmieniona sytuacja potwierdza pierwotną ocenę. Dlatego przekonanie o braku wpływu potwierdza się samo – kto nie próbuje, nie zbiera dowodów, że próba cokolwiek daje.

Skrajności kosztują po obu stronach. Bardzo wysokie poczucie wpływu każe brać na siebie wynik zależny od wielu osób, bardzo niskie odbiera powód do jakiejkolwiek próby.

Atrybucja przekłada się też na to, co uznajesz za osiągnięcie. Kto tłumaczy awans wyłącznie szczęściem, nie wyciąga z niego wniosku na następny raz, a wtedy własna definicja sukcesu opiera się na czynnikach, których nie da się powtórzyć ani zaplanować.

Podziel własną listę zmartwień

Po ćwiczeniu zostają ci dwie kartki. Na pierwszej stoją sprawy do obserwacji, na drugiej najwyżej trzy działania z przypisanym dniem i godziną.

1. Wypisz dokładnie dziesięć spraw, które zajmowały twoją uwagę w ciągu ostatnich siedmiu dni.
2. Dopisz przy każdej jedną czynność, którą wykonasz samodzielnie w ciągu 7 dni, albo postaw kreskę.
3. Przenieś pozycje z kreską na osobną kartkę i nazwij ją listą do obserwacji, nie do rozwiązywania.
4. Wybierz z pozostałych maksymalnie trzy i przypisz każdej konkretny dzień oraz godzinę.
5. Sprawdź po siedmiu dniach, ile spraw zmieniło kategorię, i zapisz tę liczbę jako miarę postępu.

U wielu osób pierwsza wersja listy jest przeładowana i prawie wszystko wpada do kręgu troski. Po dopisaniu pierwszego kroku obraz się zmienia, bo znaczna część spraw okazuje się częściowo zależna od nas – nie w całości, ale w jednym wykonalnym fragmencie.

Zwróć uwagę, z ilu obszarów życia pochodzi twoja dziesiątka. Koło życia dzieli codzienność na osobne wycinki – zdrowie, finanse, relacje, rozwój – więc lista zbudowana wokół jednego z nich pomija resztę.

Dlaczego wysokie wymagania przy niskiej kontroli kosztują najwięcej?

O obciążeniu nie decyduje sam poziom wymagań, tylko jego zestawienie z zakresem twoich decyzji. Najgorzej wypada układ, w którym wymagania są wysokie, a kontrola nad sposobem pracy prawie żadna.

Model wymagań-kontroli Roberta Karaska rozkłada to na cztery sytuacje:

• Wysokie wymagania przy wąskiej kontroli – układ najbardziej stresogenny, bo obowiązek jest twój, a decyzje o kolejności i metodzie należą do kogoś innego.
• Wąska kontrola przy niskich wymaganiach – pasywność i konformizm, a przy dłuższym trwaniu wyuczona bezradność, czyli rezygnacja z prób.
• Szeroka kontrola przy wysokich wymaganiach – obciążenie duże, ale znoszone lepiej, bo sam ustalasz kolejność i sposób wykonania.
• Niskie wymagania i szeroki zakres decyzji – najmniejsze napięcie i najniższe ryzyko dolegliwości.

Trzeci wymiar dopisali Johnson i Hall: wsparcie społeczne. Zestaw wysokich wymagań, wąskiej kontroli i braku wsparcia nazywa się izo-napięciem, czyli napięciem w izolacji, i wiąże się z najwyższym ryzykiem chorób przewlekłych. Wsparcie przełożonego albo współpracowników działa jak bufor – nie zmienia wymagań, ale osłabia napięcie.

Wąska kontrola przy niskich wymaganiach wygląda z zewnątrz na komfort, a odbiera okazje do nauki. Samorealizacja w pracy zaczyna się od decydowania o metodzie, bo umiejętności rosną na wyborach, nie na wykonywaniu polecenia.

W rozmowie z przełożonym negocjuje się rzadko zakres obowiązków, a realnie trzy elementy kontroli: kolejność zadań, termin i sposób wykonania. To one są przedmiotem twojego wpływu, bo zakres obowiązków zwykle powstaje poza twoim stanowiskiem.

Co zostaje pod Twoją kontrolą, gdy sytuacji nie da się zmienić?

Kontrola ma dwie części. Behawioralna to wpływ na to, co robisz, poznawcza to wpływ na to, jak sprawę ujmujesz i na co kierujesz uwagę. Druga zostaje także wtedy, gdy pierwsza spada do zera.

Takie rozbicie wyszło z analizy kwestionariusza Psychospołeczne Warunki Pracy, opracowanego w Centralnym Instytucie Ochrony Pracy. Narzędzie ma pięć skal teoretycznych, a w skali kontroli wyodrębniono właśnie dwa czynniki: behawioralny i poznawczy.

• Zakres informacji, jakie zbierasz o sprawie, zanim padnie cudza decyzja
• Termin rozmowy i kolejność, w jakiej poruszasz w niej tematy
• Granica nazwana wprost: co zrobisz, a czego nie zrobisz
• Przygotowanie planu na scenariusz, który uznajesz za najbardziej prawdopodobny
• Opis sytuacji podawany sobie samemu: „przegrałem” kontra „nie dostałem tego jednego etatu”

Reguła Frankla brzmi prosto: gdy sytuacji nie da się już zmienić, przedmiotem zmiany staje się własna reakcja. Kryterium zamknięcia jest równie konkretne – sytuacja jest zamknięta wtedy, gdy przy dostępnych ci zasobach nie istnieje żadna czynność zmieniająca wynik. Trudna to co innego niż zamknięta, bo w trudnej czynność istnieje, tylko jest kosztowna.

Poczucie braku wyjścia utrzymujące się tygodniami częściej wynika z wyczerpania niż z realnego braku opcji, a wtedy sensownym krokiem jest rozmowa z psychologiem, bo szczegóły zależą od kontekstu, którego z zewnątrz nie widać.

Jak przełożyć wiedzę o wpływie na sposób stawiania celów?

Reguła rozstrzygająca jest jedna: cel, którego osiągnięcie może zablokować decyzja innej osoby, jest celem wynikowym. Trzeba go przetłumaczyć na działanie, którego wykonanie zależy wyłącznie od Ciebie.

• Nazwa czynności zamiast nazwy efektu, na przykład „30 minut nauki”, nie „zdany egzamin”
• Częstotliwość tygodniowa zapisana liczbą, nie słowem „regularnie”
• Wykonanie sprawdzalne bez pytania kogokolwiek o zgodę
• Dzień przeglądu wpisany do kalendarza razem z godziną

Przeliczenie na typowych wartościach wygląda tak. Cel „znajdę nową pracę” zależy od cudzej decyzji, więc zamieniasz go na trzy wysłane zgłoszenia tygodniowo. Kwartał liczy około 13 tygodni, co daje 39 zgłoszeń i jedną miarę wykonania: ich liczbę, nie liczbę zaproszeń na rozmowę.

Wynik przesuwa jedna zmienna – czas potrzebny na dopasowanie zgłoszenia do konkretnej oferty. Przy godzinie na jedno limit trzech tygodniowo jest realny, przy trzech godzinach nie jest.

Zamiana rezultatu na czynność ma największe znaczenie przy noworocznych celach, które opisuje się zwykle liczbą kilogramów albo kwotą oszczędności, czyli stanem osiąganym pośrednio.

Każde odhaczone działanie jest dowodem w sprawie własnej skuteczności, czyli przekonania, że ważny zamiar da się zrealizować. Dlatego łatwe cele działaniowe na starcie mają sens – dostarczają dowodów szybciej, niż zdąży pojawić się zniechęcenie.