Rozwiązywanie problemów – 6 kroków i sprawdzone metody

Kłopot, który wraca w tej samej postaci, jest dowodem, że usunięto objaw, a nie jego źródło. Przyczyna zwykle powstała wcześniej niż to, co przeszkadza dzisiaj, dlatego łatwo powiązać ją z niewłaściwym zdarzeniem. Rozwiązywanie problemów polega więc na cofnięciu tego łańcucha do punktu, który da się usunąć raz na zawsze.

Problem, objaw i przyczyna źródłowa – co odróżnia jedno od drugiego?

Test jest jeden: usuń to, co widzisz, i poczekaj. Jeśli kłopot wraca w tej samej postaci, zajmowałeś się objawem. Jeśli nie wraca, trafiłeś w przyczynę źródłową, czyli element uruchamiający cały łańcuch zdarzeń.

Objaw to zjawisko wynikające z głębszego stanu, który leży pod nim. Mylenie objawu z problemem jest najczęstszym błędem na starcie, bo objaw widać od razu, a przyczyna nigdy nie zgłasza się sama.

Rozróżnienie nie przychodzi łatwo, bo ludzki umysł najpierw łączy zdarzenia leżące blisko siebie w czasie, a przyczyna zwykle powstała wcześniej niż to, co przeszkadza dzisiaj.

• Co jest problemem? – nazwij zjawisko i jego skalę liczbowo, na przykład trzy reklamacje w tygodniu, zamiast pisać „nie działa”.
• Kiedy występuje? – ustal godziny, dni albo etap procesu; sama regularność wskazuje kierunek dalszego szukania.
• Gdzie występuje najczęściej? – jedno wskazane miejsce zawęża listę możliwych źródeł mocniej niż wszystkie pozostałe pytania.
• Czy problem jest nasz? – sprawdź, czy masz wpływ na to, co go wywołuje; jeśli nie masz, kolejne kroki nie mają na czym pracować.
• Kto bierze w nim udział? – wypisz osoby i role, które stykają się ze sprawą, bo od nich pochodzą dane do analizy.
• Skąd to wiemy? – oddziel pomiar od wrażenia; zapis „wydaje się częściej” nie nadaje się do porównania po wdrożeniu.

Zakres problemu często zmienia się w trakcie analizy: opis, który zaczynał się od całego działu, kończy na jednym etapie procesu. To normalny efekt zbierania danych, a nie dowód złego startu.

Kroki, które prowadzą od objawu do trwałego rozwiązania

Model ma sześć kroków w stałej kolejności: definicja problemu, ustalenie przyczyny źródłowej, opracowanie wariantów, wybór rozwiązania, wdrożenie i ocena efektu. Każdy krok kończysz przed rozpoczęciem następnego, ale w dowolnym momencie możesz wrócić do wcześniejszego i ruszyć od niego. Żadnego się nie pomija, natomiast czas poświęcony każdemu dopasowujesz do wagi sprawy.

1. Definicja problemu

Zapisz problem w jednym zdaniu, które zawiera stan obecny, stan pożądany i różnicę między nimi wyrażoną liczbą. Krok jest skończony wtedy, gdy dwie osoby czytające ten zapis osobno rozumieją go tak samo.

Zapis „klienci są niezadowoleni z obsługi” nie mówi, co zmienić. Ten sam problem sformułowany poprawnie brzmi: „na maile odpowiadamy po trzech dniach, a chcemy odpowiadać w ciągu jednego dnia roboczego”. Druga wersja od razu pokazuje, co trzeba zmierzyć po wdrożeniu.

2. Ustalenie przyczyny źródłowej

Narzędziem tego kroku jest 5 Why, czyli łańcuch pytań „dlaczego” prowadzący od objawu w głąb. Mechanizm jest prosty: dopóki pracujesz na objawie, rozwiązanie trzyma się tylko do pierwszego nawrotu.

Krok kończysz, gdy dla każdej wskazanej przyczyny umiesz powiedzieć, co się stanie po jej usunięciu. Typowy błąd to zatrzymanie się na pierwszym wyjaśnieniu, które brzmi wystarczająco sensownie – sensowne brzmienie nie jest dowodem sprawczości.

3. Opracowanie wariantów rozwiązania

Do szczegółowej analizy bierze się 3-4 najlepsze warianty, więc wygenerować trzeba wyraźnie więcej. Z dwudziestu pomysłów większość odpada w pierwszej minucie, ale cztery ocalałe opcje to wybór, a nie jedyna droga.

Ocena pomysłów w tym kroku nie występuje wcale, a pracę porządkują cztery zasady:

• Zapisuj wszystkie pomysły, również te, które brzmią absurdalnie.
• Buduj na cudzych propozycjach, łącząc dwie w jedną.
• Odłóż ocenę do następnego kroku, także ocenę własnych pomysłów.
• Pracuj w krótkich turach po pięć do dziesięciu minut.

4. Wybór rozwiązania według kryteriów

Kryteria ustalasz przed oceną wariantów, nigdy po niej – inaczej dobierasz je pod opcję, która spodobała ci się najbardziej. Standardowy zestaw obejmuje cztery pozycje:

• Koszt – policz nie tylko wydatek, ale też godziny pracy ludzi, których musisz oderwać od innych zadań.
• Trudność – sprawdź, ile nowych umiejętności wymaga wdrożenie; opcja wymagająca szkolenia całego zespołu jest trudniejsza od zmiany jednego ustawienia.
• Czas – oszacuj odstęp od decyzji do pierwszego widocznego efektu, a nie sam czas uruchomienia.
• Prawdopodobieństwo sukcesu – odpowiedz, czy dana opcja uderza w przyczynę źródłową, czy tylko tłumi objaw.

Warianty wolno scalać: dwa niepełne pomysły często składają się na lepszą odpowiedź niż każdy z nich osobno. Kryteria zapisane z góry ograniczają też niezdecydowanie, które przy dwóch podobnie wyglądających opcjach zatrzymuje pracę na dłużej niż sam wybór.

Celem kroku nie jest natychmiastowe wskazanie zwycięzcy. Chodzi o odrzucenie opcji słabszych wobec objawów i przyczyny źródłowej, a zwycięzca zwykle wyłania się sam po tej eliminacji.

5. Plan wdrożenia

Plan wdrożenia bez nazwisk i dat jest listą życzeń. Pięć elementów sprawdzasz przed startem:

• Osoba odpowiedzialna za całość wskazana imiennie.
• Lista pozostałych osób, których zgoda lub praca jest potrzebna.
• Data startu i data pierwszego sprawdzenia efektu.
• Miernik, po którym poznasz zmianę, z wartością wyjściową zapisaną przed wdrożeniem.
• Częstotliwość monitorowania postępu, na przykład raz w tygodniu.

Domyślną formą pierwszego uruchomienia jest pilotaż albo wdrożenie w małej skali: jeden zespół, jedna linia, jeden tydzień. Pilotaż ratuje przed sytuacją, w której błąd w rozwiązaniu ujawnia się po zmianie dotyczącej wszystkich.

Harmonogram zapisuje się na wykresie Gantta, prostej osi czasu albo w matrycy logicznej. Forma ma mniejsze znaczenie niż to, żeby każde zadanie miało widoczny początek i koniec.

6. Ocena efektu i utrwalenie

Rozwiązanie uznajesz za skuteczne dopiero wtedy, gdy miernik ustalony w kroku piątym pokazuje zmianę. Odczucie, że „jakoś lepiej to działa”, nie jest wynikiem pomiaru i nie kończy procesu.

Monitorowanie jest procesem ciągłym, nie jednorazowym sprawdzeniem. Obejmuje pilnowanie dostępności zasobów – ludzi, sprzętu, czasu – bo ich zniknięcie unieważnia efekt całej wcześniejszej pracy.

Krok wieńczy jedna z dwóch decyzji. Albo utrwalasz rozwiązanie jako nowy standard postępowania i opisujesz je tak, by dało się powtórzyć bez ciebie, albo wracasz do wcześniejszego kroku i szukasz dalej.

Próby i błędy, algorytm czy heurystyka – którą strategię wybrać?

Przy problemie z jedną poprawną odpowiedzią i znaną procedurą wybierasz algorytm. Przy problemie otwartym albo pod presją czasu sięgasz po heurystykę. Próby i błędy zostawiasz na sytuacje, w których pojedyncza pomyłka kosztuje niewiele i widać ją od razu.

Różnica mechanizmu jest ostra. Algorytm to dokładna procedura, która daje prawidłowy wynik tylko wtedy, gdy wykonasz ją krok po kroku bez skrótów. Heurystyka to ogólna wskazówka, skrót myślowy – prowadzi w dobrą stronę, ale niczego nie gwarantuje.

Heurystyka bywa brana za podpowiedzi intuicji, a różni się od nich jedną rzeczą: da się ją nazwać, zapisać i powtórzyć przy następnym problemie tego samego typu.

• Znana procedura i jedna poprawna odpowiedź – algorytm wykonany dokładnie, bez pomijania kroków.
• Presja czasu przy niepełnych danych – heurystyka, która daje rozwiązanie wystarczająco dobre na teraz.
• Niski koszt jednej próby i szybka informacja zwrotna – próby i błędy, czyli testowanie kolejnych wariantów do trafienia.
• Wysoki koszt pojedynczej pomyłki – procedura krok po kroku, nawet jeśli zabiera dwa razy więcej czasu.

Metoda prób i błędów jest najpowszechniejsza i jednocześnie nie należy do najskuteczniejszych, bo każda nietrafiona próba zużywa zasoby, nie dokładając wiedzy o przyczynie.

Gdy problem jest za duży na którąkolwiek z trzech strategii, pierwszym ruchem jest dekompozycja. Dzielisz go na mniejsze kroki, realizujesz je pojedynczo, a ich rozwiązania składają się na rozwiązanie całości.

Metody, które skracają drogę do przyczyny i porządkują pomysły

Metody nie zastępują procesu, tylko obsadzają jego poszczególne kroki. 5 Why i 5W2H pracują w kroku drugim, diagram pokrewieństwa w trzecim, PDCA obudowuje całość, a dekompozycja wchodzi wtedy, gdy problem nie mieści się w jednym przebiegu.

5 Why

Metoda polega na pięciokrotnym zadaniu pytania „dlaczego”, w którym każda odpowiedź staje się przedmiotem następnego pytania. Pięć to punkt odniesienia, a nie limit – jeśli łańcuch nie doszedł do przyczyny, pytasz dalej, a gdy doszedł po czwartym pytaniu, kończysz.

Prosty przykład z codziennego dnia pokazuje, jak łańcuch schodzi w głąb:

1. Zapytaj, dlaczego spóźniłeś się na spotkanie – bo autobus odjechał wcześniej.
2. Dopytaj, dlaczego zdążył odjechać – bo wyszedłeś z domu pięć minut za późno.
3. Sprawdź, dlaczego wyjście się przesunęło – bo szukałeś kluczy przez kilka minut.
4. Ustal, dlaczego kluczy nie było na miejscu – bo nie mają stałego miejsca w mieszkaniu.
5. Zakończ na przyczynie, którą da się usunąć jednym ruchem – powieś wieszak na klucze przy drzwiach.

Technikę opracował Sakichi Toyoda, twórca Toyota Production System, a pierwsze zastosowania przypadają na lata pięćdziesiąte XX wieku. Koniec łańcucha poznasz po tym, że następna odpowiedź wychodzi poza obszar twojego wpływu – na przykład dotyczy pogody albo decyzji obcej firmy.

Zalety metody to prostota, niski koszt, elastyczność i angażowanie zespołu. Nie wymaga oprogramowania ani szkolenia, a pokazuje źródło zamiast kolejnych objawów.

5W2H

5W2H to zestaw siedmiu pytań opisujących problem z siedmiu stron, zadawanych przed rozpoczęciem analizy przyczyn. Pytania brzmią: kto, co, kiedy, gdzie, dlaczego, jak i ile. Ostatnie dotyczy skali – liczby wystąpień, kosztu albo procentu przypadków.

Narzędzie zamyka drogę do sytuacji, w której zespół analizuje problem opisany wyłącznie ogólnikami. Różnica wobec 5 Why jest jasna: 5W2H opisuje sprawę na szerokość, a 5 Why kopie w głąb. Najpierw jedno, potem drugie.

Diagram pokrewieństwa

Diagram pokrewieństwa porządkuje dużą liczbę pomysłów i informacji słownych zebranych wokół jednego zagadnienia. Sięgasz po niego wtedy, gdy zapisów jest tyle, że nie da się ich porównać parami – w praktyce od kilkudziesięciu kartek w górę.

Postępowanie ma trzy kroki:

1. Wypisz każdy pomysł na osobnej kartce, jednym krótkim zdaniem.
2. Zgrupuj kartki o wspólnym sensie, bez dyskusji o ich wartości.
3. Nazwij każdą grupę i dopiero wtedy zacznij ocenę.

Cykl PDCA

PDCA, nazywany też cyklem Deminga, dzieli pracę na cztery etapy:

• Plan – zdefiniuj problem, ustal cele i przeanalizuj przyczyny; ten etap zabiera najwięcej czasu.
• Do – wdroż rozwiązanie, najlepiej najpierw w małej skali.
• Check – sprawdź wynik, porównując miernik z wartością wyjściową.
• Act – utrwal to, co zadziałało, jako standard albo popraw plan i wejdź w cykl ponownie.

W praktyce organizacyjnej cykl rozpisuje się nawet na dziewięć etapów: identyfikacja problemów, utworzenie zespołu, analiza stanu obecnego, określenie celów, identyfikacja przyczyn, opracowanie rozwiązań, wyznaczenie priorytetów, decyzja oraz kontrola wdrożenia z decyzją o nowym standardzie. Powtarzanie cyklu ma sens, bo każdy przebieg zostawia nowy standard, od którego startuje następny.

Dekompozycja problemu

Problem, którego nie umiesz opisać jednym zdaniem, dzielisz na mniejsze i rozwiązujesz je pojedynczo. Podział jest poprawny wtedy, gdy każdą część da się rozwiązać niezależnie od pozostałych.

Istnieje też granica dzielenia. Jeśli części zaczynają wymagać nawzajem swoich wyników, podział poszedł za daleko – wracasz o jeden poziom w górę i scalasz dwie części.

Jak poprowadzić burzę mózgów, żeby dała użyteczne pomysły?

Burza mózgów ma dwie części: twórczą i oceniającą. Cała jej skuteczność opiera się na tym, że te dwie części nie mieszają się w czasie – najpierw zbierasz, potem oceniasz, nigdy jednocześnie.

Zespół sesji twórczej to kilka osób, grupa interdyscyplinarna, w której obok specjalistów siedzi ktoś z zewnątrz dziedziny. Mechanizm jest praktyczny: laik zadaje pytania, których specjalista dawno przestał sobie zadawać, bo zna odpowiedź „z zasady”.

Grupa do dziesięciu osób bywa produktywniejsza od większej, a sama faza twórcza zwykle trwa od piętnastu do trzydziestu minut. Sesje dłuższe niż godzina rzadko dokładają cokolwiek, bo liczba nowych pomysłów spada już po pierwszym kwadransie. Ten spadek jest zresztą najlepszym sygnałem, że pora zamknąć etap.

• Wstrzymaj dyskusję i komentarze oceniające, także pochwalne.
• Zapisuj każdą propozycję na widoku wszystkich, na tablicy lub kartkach.
• Utrzymuj szybkie tempo, bez czekania na dopracowaną wersję.
• Podchwytuj pomysły innych osób i rozwijaj je dalej.
• Łącz dwie propozycje w jedną, gdy dotyczą tego samego kierunku.

Ocena wypowiedziana na głos wygasza wyobraźnię pozostałych uczestników, bo każdy zaczyna filtrować pomysły, zanim je wypowie. Dlatego ocenianie startuje dopiero po zamknięciu zbierania.

Przy dużej liczbie zapisów przed oceną wchodzi grupowanie – kartki o wspólnym sensie trafiają do jednej kupki i dostają nazwę. Ocena kilku grup jest wykonalna, ocena osiemdziesięciu luźnych zapisów nie.

Dwa sygnały mówią, że sesja zeszła na złą drogę. Pierwszy: grupa rozwija w szczegółach pomysł, który padł jako pierwszy. Drugi: uczestnicy zaczynają uzasadniać, dlaczego czegoś nie da się zrobić – to już ocena, tylko wygłoszona w środku fazy twórczej.

Sztywność myślenia

Blokady, które zatrzymują pracę nad problemem, mają nazwy i objawy dające się zauważyć u siebie. Każda uderza w inny moment procesu, a najmocniej w krok generowania wariantów.

• Nastawienie umysłowe – usilne rozwiązywanie problemu sposobem, który wcześniej działał, choć teraz wyraźnie nie działa; objaw to trzecia próba tej samej metody, a kontrą jest zakaz powtórzenia po drugiej nieudanej próbie.
• Fiksacja funkcjonalna – niedostrzeganie, że rzecz można użyć inaczej niż zgodnie z jej przeznaczeniem; objaw to zdanie „nie mamy czym tego zrobić”, a kontrą wypisanie, do czego jeszcze nadaje się każdy dostępny przedmiot lub zasób.
• Inercja ideacyjna – krążenie wokół jednego skojarzenia zamiast generowania różnych; objaw to lista pomysłów będących wariantami tego samego, a kontrą narzucenie sobie pomysłu opartego na przeciwnym założeniu.

Pojęcie fiksacji funkcjonalnej wprowadził w 1945 roku niemiecki psycholog Karl Duncker, badając wpływ wcześniejszych doświadczeń na rozwiązywanie bieżących problemów. Klasycznym zadaniem ilustrującym zjawisko jest problem świecy, w którym pudełko z pinezkami trzeba zobaczyć jako półkę, nie jako opakowanie.

Mechanizm działa przewidywalnie. Zobaczenie przedmiotu w jego typowym użyciu wydłuża czas potrzebny na dostrzeżenie zastosowania nietypowego – wybór właściwej rzeczy zajmuje wtedy zauważalnie więcej czasu.

Duże doświadczenie w dziedzinie działa podobnie. Im większa praktyka w rozpoznawaniu problemów, tym trudniej odejść od znanych metod, bo pozostają kuszące nawet po świadomym uznaniu ich za zawodne.

Inercję przerywa świadoma refleksja nad własnym sposobem działania: nazwanie, jaką drogą właśnie idziesz i którą regułę przyjąłeś, nie wypowiadając jej. Taka refleksja działa lepiej wypowiedziana, bo mówienie do siebie na głos wymusza dokończenie zdania, które w myślach zostaje w połowie.

Pytanie kontrolne jest jedno: co musiałoby być prawdą, żeby moje dotychczasowe podejście nie miało sensu. Przy problemach dotyczących zdrowia, pieniędzy albo spraw formalnych szczegóły zależą od sytuacji i warto potwierdzić je u właściwego specjalisty, bo samo przełamanie schematu nie zastępuje wiedzy o przepisach.